La LTV circular del cliente implica algunas consideraciones:
- Costes de adquisición. Debido a la necesidad de educar a algunos segmentos o clientes específicos, este tipo de costes probablemente serán más significativos que en un producto o servicio lineal estándar.
- Extensión de la vida útil. Como la mayoría de los productos de diseño circular tienen como objetivo prolongar su tiempo de uso, se puede esperar un LTV ampliado, lo que significa más valor en total de cada producto para el cliente o el segmento de mercado.
- Costes de desarrollo del cliente. Una vida útil más larga del producto significa una relación prolongada y más intensa con el cliente. Todos los servicios de mantenimiento y reparación destinados a prolongar la vida útil del producto deben utilizarse para obtener un valioso conocimiento del cliente y una visión del mercado. El vendedor tiene que soportar una parte de ellos. Por otro lado, será una nueva fuente de ingresos por facturación de estos servicios, y debe considerarse una inversión en actividades de fidelización.
Si bien puede parecer contradictorio que una vida útil más larga del producto pueda aumentar los ingresos, en realidad tiene sentido si observa la relación con el cliente a lo largo del tiempo.
El valor de por vida del cliente sigue una lógica específica y tiene una evolución en el tiempo, las cuales presentamos en el gráfico a continuación.
En el eje vertical, se representan las diferentes fuentes de generación de margen con el cliente a lo largo del tiempo:
1. El margen base de ventas es el margen generado por las ventas que este tipo de cliente puede tener segúnsu perfil como cliente o consumidor. Si trabajamos bien con el cliente, el margen de estas ventas desde las primeras ventas al cliente, irá aumentando progresivamente a medida que aumente el volumen de ventas hasta alcanzar un nivel cercano al máximo para este tipo de cliente.
En otras palabras, los clientes que compran un producto circular con el que están contentos, probablemente volverán y comprarán un poco más.
2. A medida que nuestra relación con el cliente avanza, y la confianza se consolida, aparece el espacio y el tiempo para el UpSelling, que incluye dos variantes: el upselling propiamente dicho, que implica un consumo por encima de las expectativas según su perfil; y el upgrading, que significa que a partir de esta base de satisfacción y confianza, podemos convencer al cliente de que el volumen que nos compre y el margen que generemos, como consecuencia, provenga de un producto o servicio de gama superior, de modo que para los mismos volúmenes, los márgenes generados serán probablemente mayores.
A largo plazo, los clientes satisfechos pueden incluso superar nuestras expectativas comprando aún más, o de hecho volver con productos anteriores para que se los renovemos o actualicemos.
3. Al diferencia del punto anterior, aquí con Margin-Up no se trata de mejorar el margen porque se compra un producto superior que genera más margen, sino del efecto de mejorarel margen mediante el aprendizaje y la integración entre cliente y proveedor. A medida que la relación entre los dos se vuelve más sólida, el proveedor conoce mejor al cliente y puede ofrecer los productos o servicios con menos fricción y menos esfuerzo. Esta menor fricción y esfuerzo se traduce en un menor coste para generar el mismo volumen de ventas, que finalmente se convierte en un Margin-Up.
Cuando la relación con el cliente crece, el negocio circular puede comenzar a fabricar nuevos productos bajo demanda, o incluso soluciones a medida para clientes específicos que no pueden obtener en ningún otro lugar.
4. La venta cruzada (Cross-Selling) significa expandir la base de ventas del cliente mediante la adición de nuevos productos o servicios de nuestra oferta, que nuestro cliente no compró inicialmente. Sobre la base de ventas inicial del cliente desde un primer producto o servicio, aparecerán nuevas bases de ventas provenientes de los siguientes productos o servicios que, en base a la confianza de nuestra relación con el cliente, se incorporan a nuestra relación comercial con el cliente.
Ahora sí que hablamos de fidelidad a la marca. Los clientes empezarán a comprar otros productos de la empresa circular sólo porque ésta los produce.
5. Finalmente, una fuente adicional de generación de margen son las referencias o la prescripción. Cuando un cliente da buenas referencias de nosotros, no crea ingresos adicionales sus ventas con nosotros. En cambio, cuando se produce uesa referencia, lo que se mejora es el margen del cliente sobre el que se ha realizado la referencia. El coste de adquisición del cliente que ha recibido la prescripción o referencia se reduce debido al efecto de la reducción de las barreras comerciales previas, ejercidas por la acción del prescriptor. Si perdemos un cliente de este tipo, o si deja de ser un prescriptor activo, perderemos no solo su margen sino también las reducciones en el coste de adquisición de clientes que ahora no serán el objeto de la prescripción.
Con clientes así, ¿quién necesita publicidad? La influencia de los clientes fieles superará la mayoría de las campañas publicitarias..
En el eje horizontal, lo que se muestra en el gráfico es la evolución de los costes de adquisición y desarrollo de clientes. Una vez más, se pueden ver dos cuestiones clave
En otras palabras, los clientes que compran un producto circular con el que están contentos, probablemente volverán y comprarán un poco más.
2. A medida que nuestra relación con el cliente avanza, y la confianza se consolida, aparece el espacio y el tiempo para el UpSelling, que incluye dos variantes: el upselling propiamente dicho, que implica un consumo por encima de las expectativas según su perfil; y el upgrading, que significa que a partir de esta base de satisfacción y confianza, podemos convencer al cliente de que el volumen que nos compre y el margen que generemos, como consecuencia, provenga de un producto o servicio de gama superior, de modo que para los mismos volúmenes, los márgenes generados serán probablemente mayores.
A largo plazo, los clientes satisfechos pueden incluso superar nuestras expectativas comprando aún más, o de hecho volver con productos anteriores para que se los renovemos o actualicemos.
3. Al diferencia del punto anterior, aquí con Margin-Up no se trata de mejorar el margen porque se compra un producto superior que genera más margen, sino del efecto de mejorarel margen mediante el aprendizaje y la integración entre cliente y proveedor. A medida que la relación entre los dos se vuelve más sólida, el proveedor conoce mejor al cliente y puede ofrecer los productos o servicios con menos fricción y menos esfuerzo. Esta menor fricción y esfuerzo se traduce en un menor coste para generar el mismo volumen de ventas, que finalmente se convierte en un Margin-Up.
Cuando la relación con el cliente crece, el negocio circular puede comenzar a fabricar nuevos productos bajo demanda, o incluso soluciones a medida para clientes específicos que no pueden obtener en ningún otro lugar.
4. La venta cruzada (Cross-Selling) significa expandir la base de ventas del cliente mediante la adición de nuevos productos o servicios de nuestra oferta, que nuestro cliente no compró inicialmente. Sobre la base de ventas inicial del cliente desde un primer producto o servicio, aparecerán nuevas bases de ventas provenientes de los siguientes productos o servicios que, en base a la confianza de nuestra relación con el cliente, se incorporan a nuestra relación comercial con el cliente.
Ahora sí que hablamos de fidelidad a la marca. Los clientes empezarán a comprar otros productos de la empresa circular sólo porque ésta los produce.
5. Finalmente, una fuente adicional de generación de margen son las referencias o la prescripción. Cuando un cliente da buenas referencias de nosotros, no crea ingresos adicionales sus ventas con nosotros. En cambio, cuando se produce uesa referencia, lo que se mejora es el margen del cliente sobre el que se ha realizado la referencia. El coste de adquisición del cliente que ha recibido la prescripción o referencia se reduce debido al efecto de la reducción de las barreras comerciales previas, ejercidas por la acción del prescriptor. Si perdemos un cliente de este tipo, o si deja de ser un prescriptor activo, perderemos no solo su margen sino también las reducciones en el coste de adquisición de clientes que ahora no serán el objeto de la prescripción.
Con clientes así, ¿quién necesita publicidad? La influencia de los clientes fieles superará la mayoría de las campañas publicitarias..
En el eje horizontal, lo que se muestra en el gráfico es la evolución de los costes de adquisición y desarrollo de clientes. Una vez más, se pueden ver dos cuestiones clave
- costes de adquisición de clientes. Como muestra el gráfico, la gran mayoría de los clientes comienzan con un saldo económico negativo. Por lo tanto, comenzamos invirtiendo en la adquisición de clientes. Sin embargo, aún no hemos obtenido ninguna venta, o las ofertas conseguidas ofrecen un margen que no es suficiente para lograr un resultado positivo para el cliente en ese período.
- costes de desarrollo del cliente. A medida que trabajamos con el cliente, los costes se reducen, pero nunca desaparecen porque tendremos que ajustar nuestra oferta y servicios, comunicarnos con el cliente, desarrollar y dirigir acciones promocionales, etc.
Supongamos que combinamos la dinámica de reducir los costes de relación con el cliente con el aumento de los márgenes de las diversas fuentes que hemos visto. En ese caso, podemos intuir la evolución positiva de la rentabilidad del cliente. Lo que será decisivo para que se produzcan ambas dinámicas, la reducción de costes y el aumento de los márgenes, es que tengamos un segmento frente a nosotros que seamos capaces de satisfacer. Esta satisfacción nos permitirá crear vinculación y mejora continua, lo que nos permitirá ampliar el Valor Vida del Cliente y llegar a los escenarios temporales donde se maximiza la rentabilidad.
Por lo tanto, lo más importante que debe recordar es: Conozca a su base de clientes y manténgalos contentos.
